互联网众多赚钱方式之中，我最看好的还是B2C电子商务。而我们经常在说B2C水很深，竞争激烈大，价格拼杀惨烈，这实际上也是我们所看到的表面而已，人家实际上赚了多少钱还是不确切知道的。

据说很多电子商务B2C都在闷声发大财，他们并不知名，但是却能够赚到不少钱。今天看了飞扬新锐的一篇博客，感触更深。赚钱与不赚钱的B2C区别就在于有没有核心竞争力，之前我在外贸电子商务里提到过，选择合适的产品来开展外贸电子商务是最重要的，这就体现了核心竞争力。

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近期去广州参加派代华南区电子商务大会，收获颇多，感触也非常多，近期想写几篇电商的博客与大家分享。

我想了很久，从何开始，最终定格为核心竞争力，这是电商的起点也是终点。

做电商的人一谈起京东、VANCL、麦考林等知名B2C，都无不兴奋，尤其是传统企业的老板，手里不缺钞票，对千万级的投入也跃跃欲试，觉得看到了 这些电商就是他们的未来，可是任何成功，在背后一定有本源的道理，有定规模的电商不容易，任何一家能上轨道的电商背后都会几张底牌，这几张底牌有可能就是 决定他们成功的根本因素。千万别以为看到一些人说做B2C该如何打广告，如何烧钱，别人在做什么，你去做什么可能会死的很惨，缺乏核心竞争力的电商，我认 为在未来是没有大的机会，任何一家能做大的电商一定拥有别人无法复制的核心。

举几家电商的例子，不一定准确，权当抛砖引玉：

VANCL：团队的核心竞争力，VANCL效应是早期靠陈年团队在互联网领域的人脉、媒体关系，快速曝光开来，后续的互联网广告策略，更多是对电商 丰富的经验，VANCL不停在变，从PPG的影子，变多元化经营，变品牌内涵的丰富，每一步都在华丽转身，不是这样的团队，根本不会有今天，所以 VANCL无法复制。

麦包包：传统行业与IT完美结合，老叶10年箱包行业经验，子龙多年互联网经验，两者结合形成了麦包包独特的团队基因，也创造了麦包包无法复制的竞争模式，强大的产品基础及后端供应链，前段的营销能力也为业内所熟知，小行业的龙头一旦建立地位，这样的壁垒可能再无法撼动。

DHC：日本超市级化妆品，在日本赚了钱，拿到中国大力投入，进入市场走的策略也很创新，不打电视广告（打了很短时间就放弃了）、不开店面，核心模 式是通过互联网发了2年的试用装，通过电话、网络、目录订购，到第三年的时候销售额在5000万左右，到现在应该5亿左右。DHC在中国创造了化妆品行业 的神话，很多做化妆品的人都说我要做DHC模式，可他想过DHC的背景吗？想过DHC的模式基因吗？而现在这些已经无法复制。

乐蜂网：李静的营销能力强于主持能力已经是大多人的共识，不过乐蜂在卖的自有品牌往往被女人们抢购一空，李静及电视的力量无法比拟的，乐蜂的核心在背后。

说的比较泛泛，表达的观点只有一个，市场的竞争很残酷，我认为任何一个没有核心竞争力的电商，都可能会在未来的竞争中落败，能发展起来的，一定是出 于内因，而不是完全靠钱砸出来的。我们看到别人在如何做，我们去模仿，别人怎么投广告，我们也跟着，人云亦云，往往是误人误己。

电商并不应该为了卖东西而卖东西，靠钱砸业绩的电商随时都会倒塌，他们的路有多远我不知道。我相信拥有别人无法复制的才会做的安稳，睡的踏实，就像 行业内很多人非常低调，生怕大家知道他是怎么做的，他的货源在哪里，甚至他们公司的人员都不敢向外透露。他们不愿也不敢与人分享，其实很显然，他们很脆 弱，他们建立的竞争优势是如此容易复制。

每个电商都应该清楚自己的核心竞争力，所做的任何的事应该围绕自身的核心去做，做自己擅长精通的事，扬长避短，别看着别人这样，以为自己也跟着做，千万别迷失在别人的世界里，忘却自己的核心。我认为每个电商在成长的过程都是在不断打造核心竞争力，你需要有几张底牌。

核心竞争力你电商成长的内因，钱是外因，当在内外结合的时候，他们将展翅高飞。

PS：原文转自电商有感之核心竞争力(1)

作为一个电子商务学生，我总崇拜那几家大公司。淘宝、京东、新蛋，崇拜他们的管理理念，创新方式，觉得他们懂互联网，做得好。然而，他们却不赚钱，靠烧VC的钱，我曾因此对互联网行业迷茫过。我明白，大写明星B2C们走的都是长远路线，他们沉得住气，先占领市场份额，再来慢慢考虑赚钱的事情。而实际上，如果你没那么多风投，你只想认认真真的赚钱呢？那看看别人是怎么做的吧。

以下这篇文章的作者是龚文祥，转自这里。

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最近几个月，走访了10多家要做电子商务的福建传统企业，也拜访了广州好几家B2C们，其中好几个老板同时抛给我一个问题：我们要做网上商城，中国哪个B2C做的好，可以作为标杆学习？

我一时无语，似乎没有一家B2C让我脱口而出建议这些刚进入B2C老板们去效仿的：10亿年销售级别的B2C：京东、当当、卓越、红孩子、Vancl就这几家，但都是风投支撑，一般B2C们不能学习，而且这些B2C基本都还是不盈利的，我们不能向这些企业学习；一些后期之秀的新锐B2C，逛街、千寻等所有时尚类B2C，知名度很大，但销量与知名度不匹配，中国几乎大部分鞋、服装、化妆品为主的时尚类B2C，除了网页设计的漂亮，知名度树立手法值得参考外，从生意的角度，不仅能效仿，只能以这些时尚B2C作为反面教材来参考；

我当时的直觉建议是：应该以市场上以单品致胜、闷声发大财的B2C为学习对象，就是学习那些在门户首页天天投放广告、在视频网站大规模投放擎天柱大幅广告的B2C们，如手机的乐到家、富模；保健品的绿瘦、ejia网，新浪首页投放数码类的菲星数码，化妆品的可贝尔等；

观察这些真正赚钱的B2C，有几个特点：

1、  都是做自有产品与品牌，在各自传统行业浸淫很多年，产品平均毛利都在90%以上，商品的性价比明显；

2、  重视呼叫中心与销售，都有庞大的呼叫中心，基本最少是300到500人呼叫中心规模，我现在看了很多B2C，看了好几十家B2C，有个深刻体会与经验就是，看一家B2C做的业绩如何，看他呼叫中心规模就足够了，我看的ejia/绿瘦等，呼叫中心都是几百人的规模，黑压压的人一大片，就知道这个网站有戏，而看其他名气很大的B2C，三三两两的几十人的客服（非正规的呼叫中心），就知道这个网站没戏，销售很难做起来。如果一个B2C不将资金资源投入到呼叫中心销售，而是搞什么资讯、SNS、WEB2.0等对销售没有直接促进的东东，这个网站应该没戏。而那些公司乱糟糟的嘈杂的打仗式的B2C，比那些安安静静的、干净整洁的B2C肯定要赚钱，这是我考察很多B2C后的直观感觉。

3、  有线下推广资源的支持：如绿瘦的知音杂志整版广告全年包断，菲星数码的电视购物，目前阶段，一个没有线下推广资源的单纯线上B2C想要盈利几乎不是可能的（因为单纯线上B2C只覆盖不到20%人群）。这些赚钱的B2C，即使是做网络电子商务，50%的销量也来源于呼叫中心，即电子商务及网络推广只是找到潜在用户资料，最终呼叫中心的二次营销赚钱，他们的电话销售能说服70%的还未购买潜在用户最终实质购买。

4、  单品致胜的推广策略：他们投放广告都是一个单品，进入只是一个页面，将产品描述的淋漓尽致，非常懂中国消费者心理；而且对不想打字的客户，让人致电即可。。。。下订单都不需要注册，这些细节证明这些产品背后都有一个非常懂市场的老板，也是非常务实的老板，而我和他们交流，事实也是如此，这些赚钱的老板只需要考虑性价比产品、拼命投放广告就可以赚钱，简单的赚钱，从来不想VC，也从来不涉及其他互联网的2.0、口碑等招数。

5、  舍得投放广告：很多B2C总是幻想不投放广告靠合作来做大销量，这个不现实的，以上这些真正赚钱的B2C，如绿瘦等将所有资金投入广告及呼叫中心，一般半年就开始盈利了，不像其他B2C，3年还在苦苦挣扎；又如30dao50商城创业2个月，就在迅雷每个视频页面、新浪每个新闻页面包断投放单品广告，网站还未推出，公司成立3个月不到就每天流量上10万了，每天上百订单；现在三十到五十商城在迅雷每个播放页面、新浪每个新闻页面正在投放广告，现在寻找一个单品利用这个资源一起推广：知名畅销大众品牌商品，零售价格为300到500，毛利60%以上，有库存。。。。

6、低调务实是这些闷声发大财B2C的特点，也是这些老板与团队的风格，而那些整天媒体曝光、炒作，接受媒体采访的B2C，都是亏损的。

我的另外一个建议是让这些新进B2C老板学习那些淘宝大卖家，这些大卖家都是赚钱的，也值得学习与模仿，包括我去年见的柠檬绿茶、Mr.ing等。

如果是华南的B2C们，可以模仿的唯一对象是草莓网，也是华南唯一销售在10亿级别的B2C，也是全球最大的化妆品的B2C。因为草莓网建立了全球最强大的化妆品供应链，和香港莎莎及卓越是一个级别的供应链，仅此一点就将销售做的非常大，可见B2C的关键还是供应链优势，先将供应链做好，再学习以上真正赚钱的B2C推广手法，一定会有收获。(文/龚文祥)

1.清理库存

只要是大众商品品牌，就会有积压库存。尤其是有时间更替特性的商品，比如服装，比如IT，更新变化非常快。这是因为和终端消费需求的信息不对称性，多级渠道自下至上的牛鞭效应；品牌商对消费趋势的错误判断等。典型的例子如08年奥运时部分北京奥运赞助商盲目增产，直到09年底仍有大量库存无法消化，阿迪达斯积压库存价值甚至超过10亿。清仓低价甩库存会面对冲击新品销售和保护品牌价值的问题，所以往往不敢明目张胆的做，且零售商积极性也不高，就那么大地方那么些客流，当然主推能带来更多销量更高利润的新品（我平时去商场品牌专卖店买衣服，都是低楼层的黄金位置很好找，有次印象很深刻，听说过季打折，找了半天，终于在高楼层的角落找到了，销售员一个还无精打采态萎靡不振的，当时我还犯傻想怎么不在专卖店卖，后来才想明白）。所以消化库存对品牌商是一件无奈又痛苦的事。而B2C具有的无疆界特性；货架无限特性；用户价格敏感性和与线下用户的区隔性，正是清理库存的最佳场所。

2．低成本覆盖全国

我们可以看到，在大陆型国家，B2C做的好的往往不是零售巨头，而是中型的。为什么？这是因为线下寸土寸金，无论是直营开店还是渠道铺货所需要的资金和时间都太大太长，B2C能够帮助他们低成本的快速覆盖全国，所以他们更愿意投入资源和决心去做，自然也就能做的更好。而且在中国，就算是巨头们，也不可能把店或渠道铺到过于偏远和经济落后的地区，因为成本高于收益。就算有渠道能铺到，也会因渠道成本过高和信息不对称性，商品价格高，数量少，更新慢，导致恶性循环，销量上不去，变成鸡肋。实际上中国有无数这样的地区，消费力不那么强，信息不那么通畅，但绝不是没有消费需求，只是这些需求既小又分散，获取成本太高。无数的分散小需求汇集到一起，就是不容小视的大需求。而互联网让信息对称化，B2C则让商品通过信息流；物流传递到终端消费者，金流也无需面对面交易，而是通过信息流和物流传递，所以B2C是目前为止打通全国消费者通道的最佳低成本高效快速的解决方案，至少是网购群体。

3.缩短供应链，降低渠道成本，提升利润，加快现金流周转速度，掌握终端的力量

渠道是什么，就是搬运工，在品牌商和消费者之间搬箱子。既然人家卖了力气（虽然这个附加值很低），就得当个过路财神分点利润，就得把钱留在自己手里转转，忙不过来的时候就得耍耍大牌挑挑拣拣。说到这个，我又不得不崇洋媚外的提到美韩，因为人家零售渠道结构简化，所以平均10%—15%的毛利还能赚钱，国内20%以上的毛利还喊少，就是因为我们的渠道成本过高，在商品流通环节中参与者过多，最终导致终端价格高不说，还谁都没吃饱。更要命的是渠道占压资金，上周一个自己做品牌化妆品的兄弟还在MSN上跟我骂街某个大商场连去年上半年的货款还没给他结呢。以前是渠道为王，现在是终端为王，谁掌握了终端消费者，谁就是大爷大流氓，享受最大的利润，拿着别人的资金流搞再投资获利。所以品牌商想搞渠道扁平化，总代分销商也要渠道下沉到终端。可是在物理上这个事对资金和时间的要求都太高，上个世纪西门子还自己做手机的时候尝试搞过直营，结果发现太超前，最终还得依靠渠道出量；几年前格力跟国美苏宁翻脸后背水一战搞直营，搞了几年最终修成正果，可是付出的代价也实在不小。品牌商和渠道永远是博弈的过程，当渠道商的影响力大过品牌影响力的时候，渠道甚至能决定品牌商的生死。举个极端的例子：我最崇拜的伟大的AMAZON在若干年前干翻了巴诺书店等线下巨头后，一步一步向上走，先是封杀不听话的出版商，现在大神贝索斯高瞻远瞩地看到美国实体图书零售的衰落负增长，搞出具有跨时代意义的KINDLE，改变商品介质形态来适应消费需求变化。由于商品的介质形态发生了变化，流通形式也发生了颠覆性的变化，AMAZON在价值链中占据了主要位置，就要获得最多的利润，出版商们又被扒了一层皮。出版商自然不高兴要交叫唤，好吧，AMAZON就踢开出版商，搞类似苹果商店的KINDLE商店，直接和内容创作者合作。图书零售里出版商的价值就两个：把书印出来和造势发行。AMAZON网站本身就是造势和发行的作用，现在连印刷都不用了，把图书介质数字化，所以出版商自然就没什么价值了，这是一次典型的价值更替。本质上AMAZON就是个终端渠道（零售型B2C还是渠道），谁掌握了终端，谁就掌握了终极的力量。

4.基于数据挖掘和互动掌握终端的真实需求，真正的柔性化生产

每年品牌商都会花很多的钱请专业的调研公司做消费者需求调研，但是由于调研方法/时间地点环境的局限性/样本量/样本特性等因素，最后得到的报告和真实需求偏离不小。比如我和女朋友初次约会，被某大品牌的调研公司拉到一边问问题，问我用不用这个牌子，我本来用不起碍于面子说用；或者问我一年买几次我本来买的少非说买的挺频繁；再或者问我喜好什么颜色我非说喜欢某色（我女朋友喜欢的颜色）；甚至为了得到小礼品送给女朋友我舔着脸非说自己是这品牌的忠实FAN（明明没听过这牌子。。。），显然这个样本失真了，再加上调研公司的不认真，真不知道这样的报告真实性有多高，虽然大面上不会错太多。另外还有品牌商自己的销售数据积累，你知道你的商品卖给了谁，他们是男是女，多大年纪，什么地区什么职业收入多少，他们的真实需求是什么？很显然你只知道大致的，远不够细，且不够实时。在可参考的依据因素有限的情况下，品牌商只能通过经验去赌去跟风当鸵鸟，看同行做什么跟着做，要错一起错。实在不行广告开路，去引导消费需求，通过电视和杂志这些媒体去单向与消费者沟通。BUT，现在传统媒体的权威性和关注度在走下坡路，都快被互联网媒体干躺了，他们自己都在转型互联网。互联网最大的特性就是实时和交互，品牌商自己的B2C除了销售通路的作用外，亦具备放大品牌影响力的作用和精准分众的作用。来你网站的用户绝大部分都是你的品牌受众，在与你的双向交互中传递的需求要相对真实很多，而商品购物评价更是消费者对商品的真实评价（专门店里可没有消费者找留言本写商品评价，估计专卖店都没有留言本）。基于真实的消费者资料；购物记录；网上调查和商品评价；商品搜索量（相当于百度指数，做SEM的都会先参考所选关键字的百度指数作为风向标）和浏览量/停留时间等大量消费者用鼠标投票的精准真实数据，品牌商就可以依据销售预测调整商品产能和风格实现柔性化生产，比如通过小批量新品上架试销后实时的销量反应决定是否追加或调整商品，显然这在线下是很难做到的，因为供应链太长太分散效率太低，导致反应速度慢，反应真实度低，反应量小。

5.满足消费者的个性化需求，基于容量优势的发现价值，CRM主动精准营销，个性化关联推荐

以服装举例，特大特小的SIZE；特别的颜色或特别的款式，线下门店是不备货或只备一两件的。这点我深有感触，每次买衣服都要跑半个城市N个店，因为我穿固定品牌的XXL，不是每个店都有，或者有XXL上衣没XXL裤子，每次买衣服都要跑半个城市N个店（有一次我在庄胜崇光看上套衣服，上衣有XXL裤子没有，销售员查系统只有东方新天地有裤子，我又不愿再跑那么远去买裤子，最后只能先交订金，她下班自己跑去取裤子，第二天我才拿到）这种情况我相信并不少见，不光消费者苦恼，品牌商亦感到苦恼，东边有货却卖不掉，西边有人买却没货，若零散调拨速度和成本又都不能得到保证，直到该品牌上网销售后才解决了我的苦恼。就算是零售之王沃尔玛，也不可能满足每个消费者的个性需求，但AMAZON可以！

物理货架受空间和客流双重制约，只能展示部分热销商品。一个品牌每年有几百个商品，就算是最大的直营店/经销商，也不可能都进货。就算进了，每个商品获得的展示位也是有差别的。有的时候不是这个商品主流那个商品不主流，而是它们获得的展示资源决定了它们的销量。而互联网的货架是无限的，基于容量优势，B2C可以容纳无数的商品，同时B2C的另一个特质“直观性展现”能够让所有的商品都得到直观展现，这就是长尾的发现价值。

强大如7-11，也只知道“7月25日下午，雨，女青年，25岁左右，买了咖啡和饭团”这样的数据，并不知道这个消费者之后的一年又产生了什么消费行为。只能依据统计值计算消费群体和外界条件因素对商品销量的大概波动。无法跟踪记录确定消费者的唯一性消费行为，也就无法做到CRM主动精准营销。而这正是B2C的优势，根据消费者资料和购物记录分析他的购物偏好，建立RFMP（最后一次消费时间/消费频率/消费金额/商品）模型，在合适的时间利用EDM/SMS低成本地主动推送给他这个时候他可能需要的商品，增加客户重复购买率和活跃度黏性，减少流失。举个简单的例子：比如我第一次买了剃须刀架/刀片套装，半年后再次买了刀片，那么以后你就应该按这个频率每隔半年提前一个月给我发邮件提醒我该买刀片了，两年后提醒我该换刀架了。

我们走进一家商店，所有人看到的布局和摆设都是一样的，商店入口的商品通常是新品或销量大单价低的快消品，用来吸引眼球和人气。但实际上每个人的购物需求是不同的，有人在店门口买商品10分钟就走，有人到商店最里面买商品一个小时才出来。除非商店调整商品位置，理论上每个消费者每次购买商品的行走路线/时间是一样的，也就是说总有部分消费者走了冤枉路浪费了时间。而B2C则可以为每个不同的消费者根据他的用户习惯/购物记录个性化调整商品展示顺序和方式，每个人看到的首页都可以是不同的，甚至每次看到的首页都是不同的（这点AMAZON做的最NB）。而且在我们浏览或购买商品的时候，B2C可以根据我们的个性和与我们相同人群的共性找到商品的正关联商品，为我们推荐相关商品，如根据您的购物记录为您推荐XX商品，浏览过/买过此商品的人还浏览过/买过XX商品等，以提升客单价。得益于线上数据库的积累；挖掘和分析，这种推荐基于真实数据匹配精准度高，而且推荐的展现方式不打扰消费者，不像线下销售员没什么数据，完全是通过经验和为了业绩给你推荐商品，既让你没信任感又反感。

以上说的这么多都是B2C能给品牌商带来的价值，如果能够实现这些价值，相信可以驱动品牌商下定决心来平衡内部的冲突，利益的分配，承受转身成本的勇气。当然，要想实现这些价值，也不是那么容易的，需要长时间的投入。最后用一些数字结尾：在美国的TOP500 B2C里有11%是品牌商，TOP20里有5家品牌商：DELL；APPLE；SONY；HP；VICTORIA’S SECRET。

本文转自京东商城的Velyls，原文链接在这里。